Toimitusjohtajan roolin ytimessä on omistaja-arvon kasvattaminen, mikä on helpommin sanottu
kuin tehty. Olemme Aamu Partnersilla tehneet yhteistyötä satojen toimitusjohtajien kanssa ja
tunnistaneet viisi yleisintä sudenkuoppaa, joihin toimitusjohtaja putoaa yrittäessään kasvattaa
PK-yrityksen arvoa. Tässä artikkelissa esittelemme nämä sudenkuopat, sekä keinot niiden
välttämiseen.

Artikkelin lopusta löytyy ladattava “Toimitusjohtajan opas PK-yrityksen arvon kasvattamiseen”,
jonka oppien avulla toimitusjohtaja pystyy aktiivisesti kasvattamaan yrityksensä arvoa. Opas
käy selkokielellä läpi PK-yrityksen arvonmäärityksen tärkeimmät osa-alueet, ja antaa
konkreettisia ohjeita siitä, miten arvon nousua johdetaan osana operatiivista toimintaa.

Toimitusjohtajan 5 sudenkuoppaa yrityksen arvon johtamisessa
1. Arvon johtamiseen ei ole selkeää suunnitelmaa
2. Operatiivinen toiminta ei kohdistu arvon kasvattamiseen
3. Strategian toimeenpano epäonnistuu
4. Henkilöriippuvuus on liian korkea
5. Ei osata viestiä arvoa, eikä tunneta arvonmääritysmenetelmiä

1. Ei ole selkeää suunnitelmaa arvon johtamiseen

Yrityksellä voi olla esimerkiksi kansainvälistymissuunnitelmia, dokumentoituja sisäisiä prosesseja
ja usein jonkinlainen yritysstrategia, mutta yllättävän usein unohdetaan, mistä kaikki lähtee:
omistajastrategiasta. Omistajastrategia on yrityksen omistajien suunnitelma siitä, miten he
haluavat hyötyä omistamastaan yrityksestä.

Omistajastrategiassa on syytä ottaa kantaa moniin käytännön asioihin, kuten esimerkiksi
vastuullisuuskysymyksiin, omistajien rooleihin sekä panostukseen. Mutta ennen kaikkea tulisi
ottaa kantaa omistajien rahalliseen palkkioon: halutaanko yrityksestä vakaa osinkokone, vai
onko yritys tai liiketoiminta tarkoitus myydä joskus? Ja millä ehdoilla yrityksestä oltaisiin
valmiita luopumaan?

Omistajastrategia kannattaa tehdä ulkopuolisen ja riippumattoman tahon kanssa, jolloin
strategia ei huku päivittäisten töiden alle ja valmistuu tehokkaasti. Ulkopuolinen taho myös
varmistaa, että kaikki omistajat saavat aidosti äänensä kuuluviin. Kun omistajille on selkeää,
mitä yrityksellä halutaan saavuttaa, pitää varmistaa, että yritysstrategia on linjassa
omistajastrategian kanssa. Mistä pääsemmekin kohtaan kaksi.

2. Operatiivinen toiminta ei kohdistu arvon kasvattamiseen

Vasta kun tiedetään, millaista arvoa omistajat haluavat saada yrityksestä, voidaan operatiivinen
toiminta ohjata kasvattamaan tätä arvoa. Jos halutaan rakentaa osinkokone, voi paras ratkaisu
olla lähteä kehittämään pitkäjänteisesti omaa pääomaa kasvattava yritys. Jos taas yritys halutaan
joskus myydä, pitää tietää, mistä vastapuoli on valmis maksamaan.

Yritysjärjestelyissä yrityksen arvo realisoituu vasta, kun vastapuoli on valmis maksamaan
yrityksestä tai liiketoiminnasta tietyn hinnan. Siksi yritys pitää paketoida ostajalle sopivaksi
kokonaisuudeksi. Tämä voi tarkoittaa, että liiketoiminnan pääpaino on optimoitu tietynlaisiin
tuotteisiin tai esimerkiksi tietynlaiseen kuukausilaskutukseen. Toisissa yrityksissä tiimin
osaamisella ja yrityksen liikearvolla voi olla suurempi merkitys, ja toisissa taas resursseilla sekä
varastoilla. Pääasiassa vastapuoli on useimmiten ostamassa tulevaisuuden tuottopotentiaalia, eli
liikevaihtoa ja kannattavuutta. Tällöin rönsyt, esimerkiksi usein kiinteistöt, pitää karsia pois
myytävästä yrityksestä.

Kun ymmärretään, mikä tekee juuri tästä kyseisestä yrityksestä arvokkaan, pitää toiminnassa
ruveta johtamaan ja mittaamaan juuri niitä asioita, joista vastapuoli on valmis maksamaan.
Yritysstrategia pitää rakentaa palvelemaan omistajastrategiaa, oli tavoite sitten osinkokone
tai yritysjärjestelyt. Valitettavan usein strategian toimeenpano kuitenkin epäonnistuu.

3. Strategian toimeenpano epäonnistuu

Lähes jokaisella yrityksellä on yritysstrategia, tai vähintään hahmotelma siitä, millainen yrityksen
halutaan olevan 5-10 vuoden päästä. Tämän hahmotelman toteuttaminen ei kuitenkaan ole
yksinkertaista. Tutkimusten mukaan vain 14% yritysjohtajista on tyytyväisiä strategisten
suunnitelmiensa toteutumiseen, vaikka 66% heistä sanoo aktiivisesti työstävänsä strategiaa.
Usein haasteena on strategisten tavoitteiden vieminen käytäntöön. Jos strategia pyrkii
kannattavaan kasvuun seuraavan viiden vuoden aikana, niin tämä tavoite ei vielä hirveästi auta
toimitusjohtajaa maanantaiaamuna, kun pitää pohtia alkavan viikon painopisteitä ja resurssien
allokointia. “Mitä tehdään, ja mitä ei tehdä.”

Jos mietitään vertausta henkilökohtaiseen elämään, tavoite “haluan olla paremmassa
kunnossa” ei vielä kerro, miten kuntoa tulisi kohottaa. Tavoite “haluan juosta maratonin” kertoo
jo hieman enemmän, ja “haluan juosta ensi toukokuussa Helsinki Maratonin aikaan 3h 52min”
antaa jo paljon enemmän osviittaa siitä, miten tavoitetta kannattaa lähteä edistämään.
Ilmoittaudutaan maratonille, osallistutaan juoksuvalmennukseen, ostetaan oikeanlaiset kengät,
muttei esimerkiksi harjoitella korkeushyppyä tai osteta käsipainoja.

Strategiset tavoitteet pitääkin viedä käytäntöön tarkentamalla ne tasolle, jonka pohjalta
voidaan sanoa “näitä toimenpiteitä yrityksessämme tehdään, ja näitä ei tehdä”. Tavoite ei
siis ole “kannattava kasvu” vaan ennemminkin “ensi toukokuussa meillä on 15 suomalaisen
palveluliiketoiminta-asiakkaan kanssa yhteistyösopimus 4000€/kk laskutuksella, joissa on 22%
myyntikate”. Strategian toimeenpano voi epäonnistua monestakin syystä, mutta usein
tavoitteiden asettaminen, seuranta ja reagointi ovat haasteiden ytimessä.

4. Liian suuri henkilöriippuvuus

Toimitusjohtajan roolin ytimessä on yrityksen arvon kasvattaminen, mikä usein johtaakin
neljänteen sudenkuoppaan: yrityksen arvo riippuu liikaa yksittäisistä henkilöistä, kuten
toimitusjohtajasta. Toimitusjohtaja voi olla yrityksen huippumyyjä, sotkeutunut syvälle
asiakastyöhön tai omata muuten korvaamatonta tietotaitoa. Tällaisessa tilanteessa rahoittaja tai
yritysjärjestelyiden vastapuoli maksaa henkilöstä, ei itse yrityksestä tai liiketoiminnasta.

Jos toimitusjohtaja haluaa joskus siirtyä toisiin tehtäviin tai eläkkeelle, hänen pitää
varmistaa, että yrityksen operatiivinen toiminta pyörii tehokkaasti ilman häntä. Tämän voi
mahdollistaa vain luomalla yrityksen sisäiset rakenteet ja prosessit henkilöriippumattomasti, ja
varmistamalla toiminnan eteneminen oikeilla järjestelmillä, raporteilla ja toimintatavoilla.

5. Ei tunneta arvonmääritysmenetelmiä, eikä osata viestiä arvoa

Toimitusjohtajan tehtävä on johtaa arvon nousua, mikä luonnollisesti tarkoittaa sitä, että
toimitusjohtajalla tulisi olla laaja käsitys siitä, millaiset tekijät vaikuttavat PK-yrityksen
arvonmääritykseen. Pitää tietää millaisia laskukaavoja käytetään, miten resursseja arvotetaan ja
paljon muuta. Vain laajan käsityksen myötä on mahdollista tunnistaa, mitkä arvotekijät ovat
tärkeitä juuri kyseisessä yrityksessä. Tämän artikkelin lopussa on linkki Aamu Partnersin
kirjoittamaan e-kirjaan, joka käy aiheen kattavasti läpi.

Vaikka arvonmääritysmenetelmistä ymmärrettäisiin tarpeeksi, niin usein haasteeksi osoittautuu
myös arvon viestiminen. Kuten kohdassa 2. totesimme: yrityksen arvo voi realisoitua vasta,
kun vastapuoli on samaa mieltä yrityksen arvosta. Vastapuolen vakuuttamisen olennaisena
osana on selkeästi dokumentoitu arvonmääritysprosessi ja laajennettu talouden due diligence –
tarkastus.

Laajennetussa talouden due diligence -tarkastuksessa ei pelkästään käydä läpi yrityksen
historiatietoja ja kirjanpidon tositteita, vaan siinä arvioidaan myös liiketoimintamalli laadullisesti,
ja tutkitaan talous- ja kassavirtaennusteet, sekä niiden taustalla oleva logiikka. Ulkopuolisen ja
riippumattoman tahon suorittama DD-tarkastus antaa vastapuolelle luotettavan kuvan yrityksen
tulevaisuuden tuottopotentiaalista. Myös Aamu Partnersilta on mahdollista ostaa tällainen
palvelukokonaisuus.

Yhteenveto

Yllä kuvatut viisi sudenkuoppaa ovat yleisimmät haasteet toimitusjohtajalle PK-yrityksen arvon
johtamisessa. Usein haasteet arvon johtamisessa lähtevät jo siitä, että omistajat eivät ole
tehneet selkeää suunnitelmaa yrityksen tulevaisuudelle heidän henkilökohtaisesta

näkökulmastaan. Tämän jälkeen haasteet esiintyvät usein siinä, että operatiivisen toiminnan
tavoitteet eivät ole yhtenäisiä arvon kasvattamisen kanssa, eikä toimintaa johdeta oikeiden
numeroiden pohjalta. Toimitusjohtaja voi myös tehdä itsestään haasteen arvon kasvattamiselle
olemalla liian syvällä mukana toiminnassa. Varsinaiset yritysjärjestelyiden tai
rahoitusneuvotteluiden haasteet taas liittyvät usein arvon kommunikointiin ja yrityksen sisäisten
dokumentaation vajauteen.

Aamu Partners on PK-yrityksen arvon kasvattamiseen keskittynyt yritys. Yrityksen taustalla on
yrittäjiä, sijoittajia ja hallitusammattilaisia, jotka perustivat Aamun omien tarpeidensa pohjalta.
Tehokkaalla Clarity-menetelmällä olemme yhdessä satojen toimitusjohtajien kanssa
kasvattaneet satojen PK-yritysten omistaja-arvoa.

Perehdy alla oleviin ilmaisiin koulutusmateriaaleihimme:

Lataa PK-yrityksen Arvon Kasvattamisen Käsikirja tästä linkistä.

Lataa Strategian Toimeenpanon Käsikirja tästä linkistä.

Tutustu Aamu Partnersin blogiin tästä linkistä.

Tutustu Aamu Partnersin palveluihin tästä linkistä.

Kiinnostuitko ja haluatko kuulla lisää? Ota yhteyttä alla olevalla lomakkeella!