Parhaallakaan strategialla ei ole merkitystä, ellei strategiaa toteuteta käytännössä. Lauseen voisi kuvitella olevan itsestäänselvyys, mutta valitettavasti PK-yrityssektori osoittaa, että useimmiten strategia ei käytännössä toteudu yrityksissä. Strategiatyötä on tutkittu laajasti, niin liiketoiminnan tietokirjoissa kuin yliopistomaailmassakin, ja tutkimuksissa toistuu lähes aina sama tulos: vaikka yrityksellä on strategia, niin strategian toimeenpano epäonnistuu. 

Vain 14% yritysjohtajista on tyytyväisiä strategisten suunnitelmiensa toteutumiseen, vaikka 66% heistä sanoo aktiivisesti työstävänsä strategiaa, ja lukuisten tutkimusten mukaan 50-90% organisaatioista epäonnistuu strategian toimeenpanossa (tutkimuslähteet ja ladattava e-kirja tekstin lopussa).

Miksi strategia sitten epäonnistuu? Tutkimukset ovat löytäneet neljä merkittävää syytä: 

1. Strategiatason tavoitteita ei ole sovellettu käytäntöön. 
2. Operatiivinen johtaminen ajaa strategisen johtamisen yli
3. Strategiaa ei ole kommunikoitu yritystasolla
4. Organisaation roolit ja vastuualueet eivät ole linjassa strategian kanssa

   

1. Strategiatason tavoitteita ei ole sovellettu käytäntöön

Strategia on korkean tason ja pitkän aikavälin suunnitelma, joka ei suoriltaan anna selkeitä ohjenuoria operatiiviseen toimintaan. Vaikka strategiaan olisi määritelty tavoitteiksi esimerkiksi haluttu liikevaihtoluokka, kansainvälistyminen tai kannattava kasvu, niin tämä ei hirveästi auta toimitusjohtajaa kuunvaihteessa, kun hän yrittää miettiä, mitä yrityksen pitäisi tulevan kuukauden aikana saada aikaiseksi. 

Strategisen tason tavoitteet voidaan soveltaa käytäntöön mallintamalla liiketoiminnan logiikka kassavirtaa seuraavaksi puumalliksi ja määrittämällä sen avulla liiketoiminnan mittaristo ja ajurit, joiden avulla toimintaa johdetaan kuukausitasolla. 

2. Operatiivinen johtaminen ajaa strategisen johtamisen yli

Valitettavan usein strategiatyötä tehdään kerran vuodessa operatiivisesta toiminnasta irrallisena harjoituksena. Kun loppuvuoden työpajat on tiivistetty kalvopakaksi, joka kertoo yrityksen olevan viiden vuoden päästä kannattavasti kasvanut kansainvälinen firma, niin palataan samaan vanhaan arjen tulipalojen sammutteluun. 

Kun strategiatason tavoitteet on tuotu käytännön tasolle seurattaviksi mittareiksi, niin yrityksen tilannekuva on hyvä muodostaa kuukausittain ja samalla varmistaa, että strategiset tavoitteet etenevät toivotussa tahdissa. Mikäli tavoitteet eivät ole edenneet toivotussa tahdissa, niin niiden saavuttamiseen voi vaikuttaa johtamalla liiketoiminnan ajureita. Näin varmistetaan, ettei strategia unohdu yrityksen hektisessä arjessa. 

3. Strategiaa ei ole kommunikoitu yritystasolla

Mikäli strategiaa ei kommunikoida läpi koko yrityksen, niin operatiivinen johto ja työntekijät saattavat toimia omien oletustensa ja näkemystensä perusteella, mikä voi johtaa strategisten tavoitteiden ohittamiseen tai väärinymmärtämiseen.

Strategia on olennaista kommunikoida sellaisessa muodossa, että niin johto kuin työntekijätkin pystyvät ymmärtämään, miten juuri he voivat parhaansa mukaan edistää strategian toteutumista. Myös tässä tapauksessa strategisten tavoitteiden jakaminen osiin ja liiketoiminnan mittariston sekä ajureiden määritteleminen ovat avainasemassa.

4. Organisaation roolit ja vastuualueet eivät ole linjassa strategian kanssa

Jaettu vastuu on “ei kenenkään vastuu”. Kun strategia on saatu tuotua operatiivisen toiminnan tasolle liiketoiminnan mittareiden ja ajureiden avulla, niin on tärkeää jakaa myös johdon vastuualueet toimeenpanon näiden mukaisesti. Jokaisella mittarilla tulee olla dedikoitu seuraaja ja jokaisella ajurilla johtaja, joka varmistaa strategian toimeenpanon käytännön asteella. 

Mikäli haluat lukea enemmän strategian toimeenpanosta tiedolla johtamisen avulla, liiketoiminnan ajureista sekä mittaristosta ja strategisten tavoitteiden soveltamisesta käytännön tasolle, lataa Aamu Partnersin strategian toimeenpanon e-kirja täyttämällä alla oleva lomake. Aamu tarjoaa myös Clarity-palvelukumppanuuden, joka automatisoi tiedolla johtamisen prosesseja ja jalkauttaa yritykseen tehokkaan strategian toimeenpanon viitekehyksen.

Lähteet

1.Beer, M. & Eisenstat, R. A. (2000). The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning. Sloan Management Review 41.
2.Dearborn, J. & Swanson, D. (2018) The Data Driven Leader: A Powerful Approach to Delivering Measurable Business Impact through People Analytics. John Wiley & Sons, Inc.
3.Doerr, J. (2018). Measure What Matters. Portfolio Penguin.
4.Hrebiniak, L. G. (2006). Obstacles to Effective Strategy Implementation. Organizational Dynamics, vol. 35. Elsevier Inc.
5.Hrebiniak, L. G. (2013). Making strategy work: Leading effective execution of change. 2nd edition. Pearson Education.
6.Karli, B. (2020). Improvement of Clarity as a supporting service for strategy implementation: A client study.
7.Neilson, G. L., Martin, K. L. & Powers, E. (2008). The Secrets to Successful Strategy Execution. Harvard Business Review, June 2008.
8.Olson, E. M., Slater, S. F. & Hult, T. M. (2005). The Importance of Structure and Process to Strategy Implementation. Business Horizons, vol. 48.
9.Sull, D., Homkes, R. & Sull, C. (2015). Why strategy execution unravels: And what to do about it. Harvard Business Review, vol. 9.
10.Kenny, G. (2019). 5 Simple Rules for Strategy Execution. https://hbr.org/2019/10/5-simple-rules-for-strategy-execution
11.Cote, C. (2020). 5 Keys to Successful Strategy Execution. https://online.hbs.edu/blog/post/strategy-execution
12.Bevenridge, H. , Hunt-Davis, B. (2011). Will it make the boat go faster? Olympic-winning Strategies for Everyday Success